索尼前高管yoshiaki sakito说：“这场游戏几乎可以结束了，我现在仍没有看到索尼反弹的迹象。”
索尼的陨落是丧失良机、残酷内斗的结果，这家妄自尊大的行业巨头不愿或无力适应全球市场变化的现实。
索尼最致命的失误是，它未能赶上近几十年来数次科技创新浪潮：数字化、向软件过渡以及互联网时代。
索尼参与竞争的每一个领域从硬件到软件、从通信到内容渐渐地被一项项颠覆性新技术和意料之外的竞争对手所超越。
这些变化体现了索尼内部的冲突与分化。
索尼曾经拥有一系列创新音乐产品，同时在电子产品市场也有很深的根基，本可以在苹果2001年推出ipod之前很久就能开发出类似的创新产品。索尼联合创始人盛田昭夫（akio morita）早在20世纪80年代就提出，应该将数字技术与媒体内容有机结合起来，实现全新的用户体验。
但这一构想并未成为现实。先是索尼工程师对公司媒体业务部门产生抵触情绪。接着，索尼又开始纠结于如何开发出两全其美的新产品，既可以让用户下载和复制音乐，同时又不会影响公司的音乐产品销售以及与艺术家签署的协议。索尼依然我行我素，例如索尼早期数字音乐播放器采用专属文件格式，不支持当时快速发展的mp3格式。
等到不同业务部门之间被迫展开合作，索尼已在两个重要产品领域失去了先机：电视和便携式音乐播放器。在平板显示设备和数字音乐播放器市场，索尼均姗姗来迟。由于销量令人失望，索尼关闭了推出仅三年的sony connect音乐商店，此举宣告索尼在与苹果itunes的竞争中失败。自此，索尼再未推出过能与之匹敌的音乐商店。
与此同时，来自棒子国、大厦和其他地区的低端厂商不断蚕食索尼和其他高端电子厂商的市场份额。随着索尼品牌的光环渐渐消散，这家公司发现用户对其价格高昂的产品不再买账。
而且索尼集团的董事会上早有人提议拆分旗下的娱乐业务！
当即陈辉给吴宇打了一个电话。
接通之后，陈辉当即道：“老吴，来渣打大厦一趟！”
“谈一下索尼旗下的哥伦比亚电影公司！”
电话里的吴宇激动无比的道：“是，陈少！”，收购了好莱坞的六大电影公司之一的哥伦比亚电影公司，意味着他吴宇在晚年终于迈入人生巅峰时刻啊！
挂