上阵请兄弟，打仗父子兵。我们原有的储备人才，跟不上外阜开店的速度。新店开业快，经营难。当地招聘的管理人员，和我们原有的企业文化并轨很难。管理不是很舒畅。当地人自动结盟，我们公司派去的管理人员，成为他们眼中的奉旨钦差。面上很恭敬，但工作起来，往往是水过地皮湿，污迹还在。上下两层皮，严重脱节。
而商场如战场，商机稍纵即逝。如果做不到上下一心，令行禁止。工作很难开展。而且很多时候，为了快速地提升经营，经营上不被唬骗欺瞒，派去的一把店长大都是我们公司内的偏重业务型领导。而非管理型人才。这样直接导致，工作方式方法比较直接，作风比较偏硬朗。快刀斩乱麻，是业务型领导偏爱的解决问题方式。本地管理人员，怨声载道，接受不了态度，也接受不了严格分明的公司奖惩制度。本以为盼星星盼月亮，来个龙头企业，可以跟着混顿饱饭，多吃几年红利。结果来个扒皮剥削的世仁兄。希望越大，失望越大。打架闹事不服管理有之，上访投诉官方有之，匿名信访举报有之。总之货没卖出多少，纠纷不少。一顿鸡飞狗跳，哭爹骂娘。
工总，紧急召开公司高层会议，研究对策办法。问题核心在于人。德行，德行，先有德才有行。人要是品德不好，能力再强破坏性越大，越不能用。
连续研讨三天，决策迅速出台：
一、不再开设新店，先稳稳，稳扎稳打，扎根下去，先做强，再做大。
二、拆分统采中心，把统采业务经理业务员，财务和商品人员都分别充实到五个新店。原则上男领导全部下沉到各个新店。年龄大的女领导，也下沉到新店。工资双倍，每月报销往返车票，自己开车往返的，每月补助加油钱一百元。公司负责租赁房子当宿舍，原则上两个人两居室拼住。
三、面向社会和员工内部招聘管理人员，先在总部培训学习三个月，再分配到各店使用。一些应届大学生纷纷报名，公司人事部择优录用。。
第一个月前十五天由人事部从企业文化到店里规章制度，服务礼仪，着装站位，言谈举止都进行系统规范培训。第一个月后十五天由财务部和商品部，再对他们进行业务知识专业培训。通过一系列填鸭式教学，月底进行验收知识闭卷考试，考试得分九十分以上的为通过考核，正式录用者。不合格的发放实习试用期工资，打发了事。考试合格的，再根据本人性别和性格特点分到各分公司实习，半个月一轮岗，由实习的部门分公司经理给与考核期满评价上报到人事部后，